我再次见到马克时,对他说:“20亿美元是一大笔钱。”他表示,3M公司成立于100多年前,此次并购是公司历史上的第二大收购,他刚刚被委以重任,负责整合。我笑着说:“不要有压力哟。”然后他告诉我他打算尝试用Scrum工作法来做,如果可以的话,会在事后告诉我进展如何。
如果以前从未这样做过,整合一项收购是很困难的,更不用说规模如此之大的收购了,它需要顾及运营、销售、工资和人力资源、流程、营销、财务、研发等方方面面的问题。根据我的经验,最棘手的部分往往是文化——将具有自身企业文化的收购项目纳入新母舰的文化。当两个集团都有自己强大的文化时,文化融合尤其具有挑战性。3M公司具有世代传承的悠久历史,拥有卓越的工程文化。它的产品与人们的生活息息相关。自消费者第一次使用其产品时起,公司必须保证其产品每一次使用都能正常工作。斯科特安防公司也有类似的精神风气,呼吸保护装置、热传感器和其他消防设备必须在第一次使用时就正常工作,并且要保证每一次使用它都能正常工作。
马克在2017年底给我打电话,告诉我,他们不仅做到了,还说他们如果用传统的方式做这件事,情况会完全不同。传统的项目管理方式被Scrum人员称为瀑布模式。在瀑布模式中,人们甚至在开始之前就试图规划出整个项目,绘制出项目示意图。他们收集所有可能的需求,其数量有时会达到数千个。我见过一些需求文档,打印出来后有几英尺厚。每个人都怀着错觉,彼此会意,签字确认,以示他们实际上已经阅读了所有内容。然后,项目管理团队将工作划分为阶段,逐步执行。他们说,我们要做这一部分,需要两周时间。他们在所谓的甘特图的顶部画一条横杠。接下来我们做下一阶段,需要两个月时间。他们会在第一条横杠的右下方再画一条横杠。依此类推,不断画下去,最终形成了美丽的瀑布。这个用颜色来编码的图表可以持续数月,甚至数年。我见过不少数英尺高、数米长的图表,简直堪称艺术品,极其绚丽。但这些图表总是错的,无一例外。因为一切都无法按计划进行,历来如此。总会出问题。一出问题,横杠就要发生移动。计划之事无法准时履行,项目延迟。所以图表是错误的,但是图表是不能错的。于是,他们就聘用人员来让图表看起来更真实,以此应对现实发生的变化。这是一种基本的人性缺陷:如果我能认真思考这个问题,我就能消除所有的错误。这是一种控制的幻觉。